ISPIRARE I COLLABORATORI

Lavorare con le indagini di clima

Un'indagine di clima è uno strumento per identificare aree di miglioramento dal punto di vista dei collaboratori. Un'indagine di clima fornisce ai collaboratori uno strumento per esprimere le loro opinioni sull'ambiente di lavoro in modo anonimo. Perciò i risultati di un'indagine di clima forniscono la base per discussioni di gruppo allo scopo di migliorare la percezione dell'ambiente di lavoro. Ogni dipartimento tuttavia deve avere i suoi risultati. Il dipartimento delle risorse umane può usare i risultati e le discussioni di gruppo per identificare e attuare miglioramenti nell'ambiente e nel modo di lavorare. Le azioni volte a risolvere problemi di lavoro e di ambiente aiutano a migliorare il clima aziendale e la motivazione dello staff. Per esempio può essere semplice migliorare il clima aziendale attraverso un'ampia scelta di buon cibo nella mensa aziendale.

Leading by exemple

I managers che hanno una profonda conoscenza dell'azienda e dei suoi valori devono agire quotidianamente secondo questi valori. In questo modo forniscono stimolo e ispirazione agli altri che lavorano giornalmente con loro.

Lavorare con  il giusto spirito

Attraverso i valori e lo specifico modo aziendale di fare le cose, un senso di libertà anche nel commettere errori, imparando da essi e assumendosene la responsabilità, le persone diventano motivate ad agire. I managers che danno l'esempio contribuiscono anch'essi a far lavorare i collaboratori con il giusto spirito.

Attività fuori orario di lavoro

Il celebrare gli eventi o le tradizioni aiuta a costruire un buon ambiente sociale di lavoro. Il socializzare fuori dall'orario di lavoro dà ai collaboratori l'opportunità di parlare con coloro che normalmente non incontrano sul lavoro. Il divertirsi insieme è un buon modo di incrementare il morale e lo spirito di gruppo.

Training sulla vision e mission aziendali

Ci sono naturalmente diversi livelli di training su questi concetti secondo il livello di sviluppo e di maturità dei collaboratori. Nei primi tre mesi di azienda il collaboratore dovrebbe essere introdotto a questi concetti. Dopo il primo anno il collaboratore dovrebbe partecipare a un training più approfondito su questi concetti, e dovrebbe aver letto i manuali divulgativi sui concetti medesimi.

Strumenti di  comunicazione e informazione

Una newsletter mensile è un efficace mezzo di comunicazione; può essere usata per argomenti quali il menu della mensa, per le congratulazioni ai collaboratori che hanno cambiato lavoro e sono inseriti in un percorso di crescita, oppure per comunicare nuovi corsi di formazione disponibili. Le bacheche aziendali possono essere usate per comunicare informazioni sulle posizioni di lavoro disponibili, il calendario del training, i risultati delle vendite, e eventualmente le foto dei nuovi collaboratori. Ci sono anche altri modi di comunicare informazioni sul business corrente. Per esempio kick-offs e brakfast meeting con il management. I meetings mattutini possono essere molto efficaci per comunicare informazioni sulle attività del giorno prima o del giorno corrente.

Sviluppare i collaboratori

Valutazione del training

Dopo ogni sessione formativa i partecipanti dovrebbero compilare una valutazione del training allo scopo di fornire un adeguato feedback, di cui gli organizzatori dovranno tenere conto. Questo feedback dovrebbe essere usato per migliorare i corsi futuri. La valutazione e il follow-up del training dovrebbe essere chiesta e fornita anche durante gli annuali colloqui di sviluppo. I managers dovrebbero valutare se i risultati del training sono adeguati per permettere ai collaboratori di portare avanti efficacemente e le operazioni giornaliere.

Follow-up del training

Gli outcomes del training sono importantissimi. Following-up ciò che è stato appreso è essenziale per la crescita dei collaboratori, e per i managers per esserne chiaramente consapevoli. Registrare (keeping track) ciò che è stato appreso aiuterà nella costruzione del succession plan.

Registrare e amministrare il training

Un  data base aggiornato del training somministrato ai collaboratori aiuterà a identificare le skills dei collaboratori e i bisogni di formazione. Nel data base ci dovrebbe essere un file per ciascun collaboratore. All'interno di ciascun file, dettagliato il più possibile, distinguete fra i corsi basilari per l'apprendimento del job e tra quelli che possono essere considerati opzionali, e ciò individualmente per ciascun collaboratore. Quando si ricevono informazioni che i collaboratori hanno completato un corso con successo aggiornate il file individualmente.

Chi gestisce e chi conduce il training

Un ottimo metodo per gestire e condurre il training è di avere una persona di riferimento. Questa persona sarà anche il trainer in uno o più corsi. I corsi possono essere erogati anche da collaboratori con esperienza, dai managers e dagli specialisti dei diversi settori aziendali. L' avere un grande numero di possibilità fornisce opportunità ai collaboratori per il loro sviluppo e per farli diventare parte di un progetto, e fornisce anche l'opportunità per i collaboratori di diventare esperti nella somministrazione del training. In alcuni casi può servire un training speciale e si può fare ricorso a consulenti esterni.

Prendersi la responsabilità del proprio sviluppo

Lo sviluppo dei collaboratori può iniziare solo da loro stessi. In qualunque modo un collaboratore desidera perseguire il proprio sviluppo e a quale velocità dipende solo da lui stesso. Questo è un modo auspicabile per sviluppare le risorse umane. L'imparare dai colleghi esperti e lo scoprire quali possibilità di sviluppo sono disponibili incoraggerà i collaboratori a sentirsi responsabili per se stessi e per le loro azioni.

Strategia di successione

La strategia di successione dovrà essere il riflesso della strategia delineata nel business plan aziendale, nello human resources plan, e la situazione del mercato del lavoro. Per esempio, se l'azienda sta pianificando un'espansione, o se il turnover è alto, la strategia deve essere rivolta ad assicurare il necessario ricambio manageriale, con riguardo sia al mercato interno che esterno. Il piano di successione deve essere costruito in modo da assicurare che ciascuna posizione manageriale abbia almeno due possibili successori. Questi successori potranno essere degli assistenti del manager, e reclutati sia internamente che esternamente. Tuttavia è meglio far crescere le persone dall'interno ogni volta che ciò è possibile. Un manager per esempio dovrebbe avere diversi successori in pectore, e alcuni di questi individuati ufficialmente. Il piano di successione è portato avanti dal management aziendale e dal dipartimento delle risorse umane. Questi dovranno identificare con efficacia i successori attraverso i colloqui di sviluppo e le operazioni portate avanti giorno per giorno.

Colloqui di sviluppo

I collaboratori hanno bisogno di sapere come stanno performando e quale può essere il loro percorso di sviluppo, perciò bisogna dare loro un feedback regolarmente, anche in modo informale. Inoltre fate loro sapere come stanno performando anche con un approccio più strutturato mediante un performance talk e un development talk regolarmente. Si tratta di incontri individuali tra il collaboratore e il manager diretto, nel corso dei quali viene discussa la performance e la possibilità di sviluppo. Questi incontri possono anche essere l'occasione per discutere dei fattori ambientali che hanno influenzato la performance  come le relazioni di lavoro, l'ambiente fisico, etc. la frequenza di questi colloqui dipenderà dal livello di supporto o di coaching di cui il collaboratore ha bisogno, ma ci deve essere almeno un incontro all'anno. Lo scopo è di valutare la performance individuale del collaboratore e di sviluppare un action plan per lo sviluppo futuro. Il collaboratore dovrà essere valutato su:

- competenze;

- performance;

- caratteristiche qualitative;

- potenziale.

In queste interviste verranno usati i job profiles. Comparando le caratteristiche del collaboratore con il job profile si può avere una comprensione di come il collaboratore sta crescendo nella posizione.

Indicazioni importanti per un'efficace development talk

Preparate un piano annuale con le date per le interviste;

Informate per tempo i collaboratori affinché si preparino;

Fate riferimento ai job profiles;

Discutete gli obiettivi di breve e lungo termine, e gli obiettivi professionali e personali;

Fate un action plan (gli obiettivi devono essere SMART, cioè Specific-Measurable-Achievable-Realistic-Time scheduled);

Mettete tutti gli accordi raggiunti per iscritto;

Mettete una copia dell'agreement nel file personale del collaboratore;

Indicate una data per il prossimo development talk;

Performance reviews

Il performance review è una valutazione della performance del collaboratore, e può essere associato con considerazioni di politica retributiva. Il performance talk deve essere sempre condotto separatamente dal development talk. Anche il performance talk deve avere luogo almeno una volta all'anno.

Sviluppo delle competenze

Mettere a disposizione dei collaboratori opportunità di sviluppo è importante sia per l'azienda che per i collaboratori. Lo sviluppo ha luogo sia sul piano personale che sul piano organizzativo. Dopo i primi tre mesi un collaboratore svilupperà:

una conoscenza più approfondita del lavoro;

la conoscenza degli obiettivi aziendali;

una conoscenza più approfondita della vision e mission aziendale.

Durante i primi tre mesi il collaboratore prenderà parte:

a un training sulla leadership e in generale sulle competenze trasversali;

a un  training lavoro specifico.

Lo sviluppo personale di un collaboratore permetterà al collaboratore di iniziare a considerare i sentieri di carriera, le opportunità o i cambiamenti che desidera fare. Ciò può avvenire più rapidamente per alcuni collaboratori che per altri. Alcuni collaboratori saranno soddisfatti nella loro posizione e non cercheranno nuove sfide. Durante lo sviluppo dei collaboratori essi parteciperanno indicativamente ai seguenti corsi di formazione:
gestione aziendale;
leadership e competenze trasversali;
piani di successione;
progetti speciali

Mentoring

Da mentore (consigliere, guida). I nuovi collaboratori devono potersi affidare a un mentore quando iniziano a ricoprire la posizione in azienda. Un mentore è un collaboratore anziano ed esperto che lavora nello stesso reparto del nuovo assunto. Il mentore deve avere una conoscenza approfondita dell'azienda e del reparto in particolare, delle routines giornaliere e in generale del funzionamento dell'azienda. Il manager diretto è responsabile per l'ntroduzione del nuovo collaboratore ed è supportato in ciò dal mentor e dai trainers on the job. Il nuovo collaboratore è assegnato a un mentore per avere un contatto diretto con qualcuno che sia capace di rispondere alle numerose domande che il nuovo assunto si pone all'inizio del rapporto di lavoro.
Il dipartimento delle risorse umane e tutta la struttura manageriale sono responsabili di assicurare che ci siano un numero sempre sufficiente di mentori per i nuovi collaboratori. Diventare un mentore deve essere considerato sia uno sviluppo personale che professionale. Il processo per alimentare le domande di nuovi mentori deve essere incoraggiato tra i collaboratori, assicurando a questa figura uno status simbolico appropriato. E' un'assunzione di responsabilità e potrebbe anche essere necessario un periodo di training prima di diventare mentore. Non c'è un limite di tempo per il mentore per lavorare con un nuovo collaboratore, potrebbe essere necessario anche tutto il periodo di tre mesi di prova. Dipende anche dall'abilità del nuovo collaboratore nell'apprendere nuove informazioni, routines, procedure. 

Analisi dei bisogni  e training plan

Job fit e organisational fit

In passato l'enfasi veniva posta  principalmente sulla coerenza persona-mansione, che richiedeva l'identificazione di competenze meramente tecniche e specialistiche espressive dei singoli task della performance. Attualmente le pratiche di selezione e la ricerca organizzativa si focalizzano sulla selezione di persone che siano in grado contemporaneamente di svolgere le attività del proprio lavoro, e di rispondere alle aspettative del sistema organizzativo. Questa evoluzione segnala la rilevanza assunta dai sistemi di selezione di matrice comportamentale, basati sull'identificazione di caratteristiche intrinseche che generano modelli di comportamento che si ripetono nelle situazioni e nel tempo (competenze relazionali). In questo senso la competenza può essere vista come tratto della personalità, ossia elemento distintivo e relativamente stabile del soggetto. Si tratta di repertori di capacità riferite alle modalità relazionali che sono relativamente stabili, al contrario delle competenze specialistiche che sono sviluppabili più rapidamente on the job.

Una ricerca empirica

Si tratta di una ricerca condotta in una realtà aziendale knowledge-intensive che eroga servizi di consulenza ad imprese, dove chiaramente le persone sono detentrici degli asset di competenza critici per il vantaggio competitivo. In ragione di ciò il processo di selezione del personale assume una rilevanza molto elevata. Sono stati utilizzati dati raccolti nella fase di ricerca e selezione e in quella di valutazione delle prestazioni. Il periodo di tempo intercorso tra la selezione e la valutazione della prestazione era relativamente breve e ciò ha consentito di testare abbastanza facilmente detta relazione in quanto scevra o quasi da elementi di contesto modificatisi nel tempo. La ricerca ha messo in evidenza collegamenti statisticamente significativi tra le competenze relazionali e la contextual performance. Non risulta confermata invece la relazione tra le competenze realizzative rilevate in selezione e la task performance. Lo studio fa l'ipotesi che la misurazione di competenze realizzative (abilità cognitive, conoscenze teoriche e di strumenti e tecniche) su una popolazione priva di esperienza può portare a distorsioni nel giudizio. 
I dati in conclusione mostrano un impatto statisticamente significativo delle competenze relazionali sulla overall performance, mentre non mostrano alcuna relazione significativa tra competenze realizzative e overall performance.

Implicazioni manageriali e conclusioni

Tale risultato indica non solo che le competenze relazionali sono più critiche nello spiegare la performance, ma addirittura che la spiegano in modo esclusivo.